// Operating Models à l’épreuve de la réalité : vitesse, focus et courage
Un thème central des discussions a porté sur la compétitivité des entreprises allemandes du secteur automotive en comparaison internationale – en particulier vis-à-vis de la Chine. La question « Pourquoi sommes-nous plus lents que la Chine dans de nombreux domaines ? » a traversé les échanges comme un fil rouge.

À titre d’exemple, il a été fait référence à des délais de développement nettement plus longs en Allemagne – notamment dans la comparaison entre OEM 1 en Allemagne et OEM 1 en Chine. Alors qu’en Chine, on travaille avec des cahiers des charges ciblés et allégés ainsi qu’une grande rapidité d’exécution, en Allemagne, ce sont souvent des exigences de qualité très étendues, des processus de coordination complexes et des contraintes réglementaires importantes qui dominent. Les unités achats évoluent de plus en plus vers des instances de type « Regulatory Affairs », avec un niveau de bureaucratie correspondant.

La discussion a clairement montré qu’au-delà des conditions-cadres structurelles, ce sont avant tout le mindset et la culture de leadership qui jouent un rôle décisif. L’Allemagne est perçue comme trop conservatrice, trop réfractaire au risque et, en partie, trop satisfaite d’elle-même. Il manque des personnalités de management courageuses, qui ne se contentent pas d’administrer et de sécuriser, mais qui façonnent activement, accélèrent et assument leurs responsabilités.

Un changement clair de mindset a été appelé de ses vœux – avec un focus client rigoureux, davantage de vitesse et une plus grande ouverture technologique. Dans ce contexte, le « right-sizing pour le client » signifie aligner systématiquement les solutions sur les exigences du marché et des clients, réduire la complexité et raccourcir les circuits de décision.

// Frictions organisationnelles et rôle des données
Outre les aspects culturels, les défis structurels ont fait l’objet de discussions approfondies. De nombreuses entreprises sont confrontées à des problèmes d’interfaces, à un manque de cohérence dans les processus ainsi qu’à des paysages de données fragmentés. Une qualité de données insuffisante et des structures de données inadéquates empêchent la transparence et un pilotage fiable.

Le fondement d’operating models performants réside dans une architecture de données robuste. Sans structures de données cohérentes, les programmes d’efficacité restent fragmentaires et les initiatives digitales perdent leur impact. Dans ce contexte, la planification commerciale et opérationnelle a été mise en avant comme un instrument essentiel du pilotage de l’entreprise – en particulier dans des périodes de volatilité accrue.

Un autre aspect a également été soulevé : les visions cibles des entreprises et des collaborateurs semblent, par endroits, s’être éloignées les unes des autres. Alors qu’autrefois, une compréhension commune de l’orientation résultats et du succès économique dominait, l’attention se porte aujourd’hui plus fréquemment sur des sujets internes. La « faim de résultats » doit à nouveau être replacée davantage au centre des priorités.

// L’IA comme levier – avec une stratégie claire et une base de processus solide
L’intelligence artificielle a constitué un autre temps fort de l’événement. Le consensus était clair : avant de lancer une multitude de projets IA, il est indispensable de disposer d’une stratégie IA globale. Sans objectifs clairs ni gouvernance définie, le risque est de voir émerger des solutions isolées sans valeur ajoutée durable.

Dans le même temps, il a été souligné que des résultats rapidement mesurables peuvent être obtenus, en particulier dans les fonctions indirectes – par exemple dans les négociations, les processus de certification, les audits fournisseurs ou les activités administratives – à condition d’y consacrer des ressources dédiées. Une approche proactive est payante.

Mais ici aussi, un constat s’impose : un mauvais processus reste un mauvais processus avec l’IA – simplement sous une forme plus digitale. La qualité des processus est la condition préalable à une automatisation et à une montée en échelle réussies.

L’entreprise Pfisterer a apporté un exemple concret de cette pratique en préparant et en réalisant son introduction en bourse grâce à une utilisation ciblée de l’IA. Cela illustre le potentiel d’une technologie déployée de manière stratégique – non comme une fin en soi, mais comme un véritable levier de création de valeur.

// La finance comme enabler stratégique dans des périodes incertaines
La discussion sur la résilience financière a reflété la situation actuelle du marché. L’incertitude – en particulier en Allemagne – a nettement augmenté. Dans le même temps, le financement via les banques devient de plus en plus exigeant.

Des instruments alternatifs tels que les fonds de dette privée gagnent en importance, même s’ils s’accompagnent de coûts de financement plus élevés (par exemple +2 % de majoration de taux d’intérêt). En outre, d’autres instruments de financement appropriés ainsi que les assureurs-crédit ont été mentionnés comme des éléments importants de stabilisation.

Un message clair s’est imposé : dans les périodes favorables, il faut préparer les phases plus difficiles. La planification de la liquidité, les analyses de scénarios et des structures de financement robustes ne doivent pas être une réaction à la crise, mais faire partie intégrante d’une gestion d’entreprise prévoyante.

Il a également été recommandé, en cas de difficultés de financement aiguës, d’impliquer très tôt les OEM et, le cas échéant, de traiter les problèmes dans le cadre d’un consortium. Des approches partenariales tout au long de la chaîne de valeur peuvent contribuer à sécuriser la stabilité.

// Positionnement stratégique : tirer les leçons des dix dernières années
Une recommandation particulièrement marquante a consisté à procéder à une rétrospective structurée des dix dernières années :

Quelles décisions stratégiques ont été prises ? Quels investissements ont été réalisés ? Quels résultats ont été obtenus ?

Une analyse honnête permet souvent d’identifier rapidement à quels endroits une entreprise a « pris la mauvaise direction » – qu’il s’agisse de son orientation technologique, de son internationalisation ou de son operating model. Cet état des lieux constitue la base d’un réalignement solide.