// Operating Models sob reality check: velocidade, foco e coragem
Um tema central da discussão foi a competitividade das empresas automotivas alemãs em comparação internacional — especialmente em relação à China. A pergunta “Por que somos mais lentos do que a China em tantos aspectos?” atravessou as conversas como um fio condutor.

Foi mencionado, por exemplo, o tempo de desenvolvimento significativamente mais longo na Alemanha — por exemplo, na comparação entre OEM 1 na Alemanha e OEM 1 na China. Enquanto na China se trabalha com cadernos de requisitos focados e enxutos, além de alta velocidade de execução, aqui predominam frequentemente elevadas exigências de qualidade, processos complexos de alinhamento e extensos requisitos regulatórios. As unidades de compras estão se transformando cada vez mais em instâncias de “Regulatory Affairs”, com um nível correspondente de burocracia.

A discussão deixou claro: além das condições estruturais, especialmente mindset e cultura de liderança desempenham um papel decisivo. A Alemanha é percebida como conservadora demais, avessa demais ao risco e, em parte, excessivamente autossatisfeita. Faltam personalidades de gestão corajosas, que não apenas administrem e protejam, mas também moldem ativamente, acelerem e assumam responsabilidade.

Foi defendida uma clara mudança de mindset — com foco consistente no cliente, mais velocidade e maior abertura tecnológica. “Right-Sizing para o cliente” significa alinhar as soluções de forma consistente às exigências do mercado e dos clientes, reduzir a complexidade e encurtar os caminhos de decisão.

// Fricções organizacionais e o papel dos dados
Além dos aspectos culturais, os desafios estruturais também foram discutidos intensamente. Muitas empresas enfrentam problemas de interface, falta de consistência nos processos e landscapes de dados fragmentadas. Falta de qualidade de dados e estruturas de dados insuficientes impedem transparência e gestão confiável.

A base para Operating Models de alta performance é uma arquitetura de dados robusta. Sem estruturas de dados consistentes, programas de eficiência permanecem fragmentados e iniciativas digitais perdem efetividade. Nesse contexto, o planejamento de vendas e o planejamento operacional foram destacados como instrumentos essenciais de gestão empresarial — especialmente em tempos de maior volatilidade.

Outro ponto: em alguns casos, as visões de futuro das empresas e de seus colaboradores parecem ter se distanciado. Enquanto antes predominava um entendimento comum voltado a resultados e sucesso econômico, hoje frequentemente o foco se desloca para temas internos. A “fome por resultados” precisa voltar ao centro das atenções.

// IA como alavanca — com estratégia clara e base sólida de processos
A inteligência artificial foi outro foco central do evento. O consenso foi claro: antes de iniciar numerosos projetos de IA, é necessária uma estratégia superior de IA. Sem objetivos claros e governance definida, surgem soluções isoladas sem valor sustentável.

Ao mesmo tempo, destacou-se que justamente na área indireta — por exemplo, em negociações, processos de certificação, auditorias de fornecedores ou atividades administrativas — é possível alcançar rapidamente resultados mensuráveis com recursos dedicados. Uma abordagem proativa compensa.

Mas também aqui vale o seguinte: um processo ruim continua sendo um processo ruim com IA — apenas digital. A qualidade do processo é o pré-requisito para automação e escalabilidade bem-sucedidas.

Um exemplo prático foi apresentado pela empresa Pfisterer, que preparou e executou seu IPO com uso direcionado de IA. Isso mostra o potencial da tecnologia empregada de forma estratégica — não como um fim em si mesma, mas como uma clara alavanca de valor.

// Finance como enabler estratégico em tempos de incerteza
A discussão sobre resiliência financeira refletiu a situação atual do mercado. A incerteza — especialmente na Alemanha — aumentou de forma significativa. Ao mesmo tempo, o financiamento via bancos vem se tornando cada vez mais exigente.

Instrumentos alternativos, como fundos de private debt, estão ganhando importância, ainda que venham acompanhados de custos de financiamento mais altos (por exemplo, +2% de spread de juros). Além disso, outros instrumentos adequados de financiamento e seguradoras de crédito comercial foram mencionados como importantes elementos de estabilização.

O apelo foi claro: em tempos bons, é preciso se preparar para fases mais difíceis. Planejamento de liquidez, análises de cenário e estruturas robustas de financiamento não são reações à crise, mas parte de uma gestão empresarial voltada para o futuro.

Também foi recomendado que, diante de desafios agudos de financiamento, os OEMs sejam envolvidos desde cedo e que, se necessário, os problemas sejam tratados em consórcio. Abordagens colaborativas ao longo da cadeia de valor podem garantir estabilidade.

// Posicionamento estratégico: aprender com os últimos dez anos
Um impulso particularmente relevante foi a recomendação de fazer uma retrospectiva estruturada dos últimos dez anos:

Quais decisões estratégicas foram tomadas? Quais investimentos foram realizados? Quais resultados foram alcançados?

Uma análise honesta frequentemente mostra rapidamente em quais pontos uma empresa “tomou o caminho errado” — seja na orientação tecnológica, na internacionalização ou no Operating Model. Esse posicionamento é a base para um realinhamento sólido.