// Operating Models im Realitätscheck: Geschwindigkeit, Fokus und Mut
Ein zentrales Diskussionsthema war die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Automotive-Unternehmen im internationalen Vergleich – insbesondere mit Blick auf China. Die Frage „Warum sind wir an vielen Stellen langsamer als China?“ zog sich wie ein roter Faden durch die Gespräche.

Beispielhaft wurde auf deutlich längere Entwicklungszeiten in Deutschland verwiesen – etwa im Vergleich zwischen OEM 1 in Deutschland und OEM 1 in China. Während in China mit fokussierten, abgespeckten Lastenheften und hoher Umsetzungsgeschwindigkeit gearbeitet wird, stehen hierzulande häufig umfassende Qualitätsansprüche, komplexe Abstimmungsprozesse und umfangreiche regulatorische Anforderungen im Vordergrund. Einkaufseinheiten entwickeln sich zunehmend zu „Regulatory Affairs“-Instanzen mit entsprechend hoher Bürokratie.

Die Diskussion machte deutlich: Neben strukturellen Rahmenbedingungen spielen vor allem Mindset und Führungskultur eine entscheidende Rolle. Deutschland gilt als zu konservativ, zu risikoavers und in Teilen zu selbstzufrieden. Es fehlt an mutigen Managementpersönlichkeiten, die nicht nur verwalten und absichern, sondern aktiv gestalten, beschleunigen und Verantwortung übernehmen.

Gefordert wurde ein klarer Mindset Change – mit konsequentem Kundenfokus, höherer Geschwindigkeit und größerer Technologieoffenheit. „Right-Sizing für den Kunden“ bedeutet dabei, Lösungen konsequent an Markt- und Kundenanforderungen auszurichten, Komplexität zu reduzieren und Entscheidungswege zu verkürzen.

// Organisationale Reibungsverluste und die Rolle von Daten
Neben kulturellen Aspekten wurden strukturelle Herausforderungen intensiv diskutiert. Viele Unternehmen kämpfen mit Schnittstellenproblemen, mangelnder Konsistenz in Prozessen sowie fragmentierten Datenlandschaften. Fehlende Datenqualität und unzureichende Datenstrukturen verhindern Transparenz und verlässliche Steuerung.

Die Grundlage für leistungsfähige Operating Models ist eine robuste Datenarchitektur. Ohne konsistente Datenstrukturen bleiben Effizienzprogramme Stückwerk und digitale Initiativen wirkungslos. Sales- und operative Planung wurden in diesem Zusammenhang als essenzielle Instrumente der Unternehmenssteuerung hervorgehoben – insbesondere in Zeiten erhöhter Volatilität.

Ein weiterer Aspekt: Die Zielbilder von Unternehmen und Belegschaften scheinen sich teilweise voneinander entfernt zu haben. Während früher ein gemeinsames Verständnis für Ergebnisorientierung und wirtschaftlichen Erfolg dominierte, steht heute häufiger die Beschäftigung mit internen Themen im Vordergrund. Der „Hunger auf Ergebnisse“ müsse wieder stärker in den Fokus rücken.

// KI als Hebel – mit klarer Strategie und sauberer Prozessbasis
Künstliche Intelligenz war ein weiterer Schwerpunkt der Veranstaltung. Konsens war: Bevor zahlreiche KI-Projekte gestartet werden, braucht es eine übergeordnete KI-Strategie. Ohne klare Zielsetzung und Governance drohen Insellösungen ohne nachhaltigen Mehrwert.

Gleichzeitig wurde betont, dass gerade im indirekten Bereich – etwa bei Verhandlungen, Zertifizierungsprozessen, Lieferantenprüfungen oder administrativen Tätigkeiten – mit dedizierten Ressourcen schnell messbare Ergebnisse erzielt werden können. Ein proaktiver Ansatz zahlt sich aus.

Allerdings gilt auch hier: Ein schlechter Prozess bleibt mit KI ein schlechter – nur digitaler – Prozess. Prozessqualität ist die Voraussetzung für erfolgreiche Automatisierung und Skalierung.

Ein Praxisbeispiel lieferte das Unternehmen Pfisterer, das seinen Börsengang unter gezielter Nutzung von KI vorbereitet und umgesetzt hat. Dies zeigt, welches Potenzial in strategisch eingesetzter Technologie liegt – nicht als Selbstzweck, sondern als klarer Werttreiber.

// Finance als strategischer Enabler in unsicheren Zeiten
Die Diskussion zur finanziellen Resilienz spiegelte die aktuelle Marktsituation wider. Die Unsicherheit – insbesondere in Deutschland – ist deutlich gestiegen. Gleichzeitig wird die Finanzierung über Banken zunehmend anspruchsvoller.

Alternative Instrumente wie Private-Debt-Fonds gewinnen an Bedeutung, wenngleich sie mit höheren Finanzierungskosten (z. B. +2 % Zinsaufschlag) verbunden sind. Darüber hinaus wurden weitere geeignete Finanzierungsinstrumente sowie Warenkreditversicherer als wichtige Stabilisierungselemente genannt.

Ein klarer Appell lautete: In guten Zeiten muss Vorsorge für schlechtere Phasen getroffen werden. Liquiditätsplanung, Szenarioanalysen und robuste Finanzierungsstrukturen sind keine Reaktion auf Krisen, sondern Bestandteil vorausschauender Unternehmensführung.

Empfohlen wurde zudem, bei akuten Finanzierungsherausforderungen frühzeitig OEMs einzubinden und Probleme gegebenenfalls im Konsortium zu adressieren. Partnerschaftliche Ansätze entlang der Wertschöpfungskette können Stabilität sichern.

// Strategische Standortbestimmung: Lernen aus den letzten zehn Jahren
Ein besonders wirkungsvoller Impuls war die Empfehlung, einen strukturierten Rückblick auf die vergangenen zehn Jahre vorzunehmen:

Welche strategischen Entscheidungen wurden getroffen? Welche Investitionen getätigt? Welche Ergebnisse erzielt?

Eine ehrliche Analyse zeigt oft schnell, an welchen Stellen ein Unternehmen „falsch abgebogen“ ist – sei es in der Technologieausrichtung, in der Internationalisierung oder im Operating Model. Diese Standortbestimmung ist Grundlage für eine belastbare Neuausrichtung.