// Operating Models en la prueba de realidad: velocidad, foco y valentía
Uno de los temas centrales del debate fue la competitividad de las empresas alemanas de automoción en la comparación internacional, especialmente con respecto a China. La pregunta «¿Por qué en muchos ámbitos somos más lentos que China?» recorrió las conversaciones como un hilo conductor.

A modo de ejemplo, se hizo referencia a tiempos de desarrollo considerablemente más largos en Alemania, por ejemplo en la comparación entre OEM 1 en Alemania y OEM 1 en China. Mientras que en China se trabaja con pliegos de requisitos más enfocados y reducidos, junto con una alta velocidad de implementación, en Alemania suelen primar exigencias de calidad muy amplias, procesos de coordinación complejos y extensos requisitos regulatorios. Las unidades de compras evolucionan cada vez más hacia instancias de «Regulatory Affairs», con un nivel de burocracia correspondientemente elevado.

El debate dejó claro que, además de las condiciones estructurales, sobre todo el mindset y la cultura de liderazgo desempeñan un papel decisivo. Alemania se percibe como demasiado conservadora, demasiado aversa al riesgo y, en parte, excesivamente satisfecha consigo misma. Faltan figuras directivas valientes que no solo administren y aseguren, sino que configuren activamente, aceleren y asuman responsabilidades.

Se reclamó un cambio claro de mindset, con un enfoque coherente en el cliente, mayor velocidad y una mayor apertura tecnológica. En este contexto, «right-sizing para el cliente» significa alinear las soluciones de forma consecuente con las exigencias del mercado y de los clientes, reducir la complejidad y acortar las vías de decisión.

// Fricciones organizativas y el papel de los datos
Además de los aspectos culturales, también se debatieron intensamente los desafíos estructurales. Muchas empresas luchan con problemas en las interfaces, falta de consistencia en los procesos y paisajes de datos fragmentados. La falta de calidad de los datos y unas estructuras de datos insuficientes impiden la transparencia y una gestión fiable.

La base de unos operating models eficaces es una arquitectura de datos sólida. Sin estructuras de datos consistentes, los programas de eficiencia siguen siendo fragmentarios y las iniciativas digitales pierden eficacia. En este contexto, la planificación comercial y operativa se destacó como un instrumento esencial de gestión empresarial, especialmente en tiempos de mayor volatilidad.

Otro aspecto: los objetivos de las empresas y de sus plantillas parecen haberse ido alejando en parte. Mientras que antes predominaba una comprensión común de la orientación a resultados y del éxito económico, hoy en día la atención se centra con más frecuencia en cuestiones internas. El «hambre de resultados» debe volver a situarse mucho más en el centro.

// La IA como palanca, con una estrategia clara y una base de procesos sólida
La inteligencia artificial fue otro de los ejes centrales del evento. El consenso fue claro: antes de poner en marcha numerosos proyectos de IA, es necesaria una estrategia global de IA. Sin una definición clara de objetivos y una governance adecuada, existe el riesgo de crear soluciones aisladas sin un valor añadido sostenible.

Al mismo tiempo, se destacó que precisamente en las áreas indirectas —por ejemplo, en negociaciones, procesos de certificación, auditorías de proveedores o tareas administrativas— pueden lograrse rápidamente resultados medibles con recursos dedicados. Un enfoque proactivo merece la pena.

No obstante, también aquí se aplica lo siguiente: un mal proceso sigue siendo un mal proceso con IA, solo que digital. La calidad de los procesos es el requisito previo para una automatización y una escalabilidad exitosas.

Un ejemplo práctico lo aportó la empresa Pfisterer, que preparó y ejecutó su salida a bolsa mediante un uso específico de la IA. Esto demuestra el potencial de una tecnología empleada estratégicamente, no como un fin en sí mismo, sino como un claro impulsor de valor.

// Finance como habilitador estratégico en tiempos de incertidumbre
El debate sobre la resiliencia financiera reflejó la situación actual del mercado. La incertidumbre, especialmente en Alemania, ha aumentado de forma notable. Al mismo tiempo, la financiación a través de los bancos resulta cada vez más exigente.

Instrumentos alternativos como los fondos de private debt están ganando relevancia, aunque van acompañados de mayores costes de financiación, por ejemplo, un recargo de intereses del +2 %. Además, se mencionaron otros instrumentos de financiación adecuados, así como los seguros de crédito comercial, como elementos importantes de estabilización.

Hubo un llamamiento claro: en los buenos tiempos hay que prepararse para las fases más difíciles. La planificación de la liquidez, los análisis de escenarios y unas estructuras de financiación sólidas no son una reacción a las crisis, sino parte integrante de una gestión empresarial previsora.

Asimismo, se recomendó implicar desde una fase temprana a los OEM en caso de desafíos financieros agudos y, si fuera necesario, abordar los problemas en consorcio. Los enfoques colaborativos a lo largo de la cadena de valor pueden contribuir a garantizar la estabilidad.

// Posicionamiento estratégico: aprender de los últimos diez años
Una recomendación especialmente valiosa fue realizar una revisión estructurada de los últimos diez años:

¿Qué decisiones estratégicas se tomaron? ¿Qué inversiones se realizaron? ¿Qué resultados se obtuvieron?

Un análisis honesto suele mostrar con rapidez en qué puntos una empresa “tomó el camino equivocado”, ya sea en la orientación tecnológica, en la internacionalización o en el operating model. Este ejercicio de posicionamiento constituye la base para una nueva orientación sólida.