// Perda de tempo, foco e confiança — o status quo do setor
As discussões deixaram claro: a pressão por mudança no setor é enorme. Segundo os participantes, 80% dos problemas atuais eram previsíveis — mas, em muitos casos, faltaram coragem, velocidade e consequência estratégica para enfrentá-los com antecedência. A Alemanha perdeu tempo e competitividade devido a ciclos lentos de desenvolvimento, complexidade regulatória e uma cultura empresarial rígida, enquanto países como a China construíram vantagens de mercado de forma direcionada — estratégica, cooperativa e em estreita proximidade com o cliente.

Foi especialmente discutida de forma crítica a queda da margem de retorno esperada no setor fornecedor: apenas 3% — pouco demais para financiar inovação ou operar com resiliência em tempos de crise. Em combinação com a crescente escassez de mão de obra qualificada, a mudança demográfica e o aumento das exigências de ESG, a situação se agrava ainda mais para muitas empresas de médio porte.

// Pressão por reestruturação: quem não entrega, perde
A conclusão de muitas contribuições foi clara: somente os parceiros com melhor performance serão mantidos; os demais serão excluídos. Empresas que hoje não conseguem comprovar excelência operacional clara ou um modelo de negócio economicamente sustentável correm o risco de perder não apenas clientes, mas também a confiança dos investidores.

Especialmente os fornecedores de médio porte frequentemente se encontram em uma “situação de impotência” — pressionados entre as expectativas dos OEMs, as exigências regulatórias e a sobrecarga interna gerada pela transformação. A área indireta costuma ser negligenciada nos processos de reestruturação, embora justamente aí existam potenciais significativos de economia — por exemplo, por meio de otimização apoiada por IA.

// Novas formas de pensar são necessárias
Um aprendizado central do evento: em vez de definir apenas o que deve ser transformado, o setor precisa finalmente esclarecer também o que não deve mais ser feito no futuro. Isso inclui profundidade de fabricação excessivamente complexa, estratégias ineficientes com múltiplas unidades ou modelos de negócio fragmentados sem escalabilidade.

Consolidação de unidades, estratégias de plataforma e segmentação foram identificadas como alavancas centrais — mesmo que exijam investimentos iniciais. Paralelamente, a confiança nas redes de fornecimento existentes precisa ser fortalecida e assegurada por meio de parcerias de longo prazo (como no modelo Toyota). Segundo os participantes, a comparação com a Volkswagen, onde as cadeias de suprimentos frequentemente são reconstruídas a cada nova fábrica, serve mais como exemplo negativo.

// Transferências intersetoriais e concorrência crescente
O evento também destacou a crescente migração de profissionais qualificados para outros setores: aviação, ferrovias e engenharia mecânica estão recrutando de forma direcionada talentos da indústria automotiva, valorizando seu alto nível de segurança de processos e experiência em produção em série. Ao mesmo tempo, fornecedores chineses avançam não apenas sobre o mercado automotivo, mas cada vez mais também sobre o mercado da aviação.

Uma comparação que chamou a atenção: a indústria gráfica encolheu, em dez anos, de 2 bilhões para 200 milhões de euros em volume de mercado. Um cenário que também não pode ser descartado para partes da indústria de fornecedores automotivos, caso não ocorra um realinhamento estratégico.

// Abordagens de solução: comunicação, cenários, foco
A discussão terminou com um apelo claro: as empresas precisam aprender a se concentrar. “Quantos temas uma empresa realmente consegue transformar ao mesmo tempo — seis? oito?” foi uma das perguntas centrais. Sem prioridades claras, a transformação não é viável.

Desenvolvimento de cenários, transparência sobre fragilidades internas e comunicação consistente foram apontados como fatores-chave. A transformação só funciona quando todos os níveis da empresa estão envolvidos — do shopfloor ao board.