// A dinâmica global está mudando as regras do jogo

Um olhar para a Ásia mostra de forma impressionante com que velocidade e visão estratégica o futuro da indústria automotiva está sendo moldado por lá. Os OEMs chineses — com destaque para a BYD — já não constroem suas fábricas de forma isolada, mas criam ecossistemas inteiros. Eles integram fornecedores, prestadores de serviços e até espaços de vida para colaboradores diretamente no local. O resultado: cadeias de suprimentos eficientes e resilientes, além de alta flexibilidade com tempo mínimo de reação.

A Arábia Saudita também vem investindo maciçamente em novas tecnologias e oferece condições de localização altamente atrativas. As primeiras instalações industriais mostram que ali estão surgindo novos clusters de produção com enorme potencial de crescimento — apoiados por programas estatais de incentivo, preços de energia favoráveis e processos rápidos de aprovação.

// OEMs alemães: processos de decisão lentos, volumes em queda

Na comparação direta, torna-se evidente uma deficiência importante: enquanto na Ásia veículos chegam ao mercado até mesmo com software ainda parcialmente imaturo, sendo posteriormente aprimorados, os OEMs alemães continuam apostando em longos ciclos de desenvolvimento e processos complexos de alinhamento. A consequência são prazos de projeto excessivamente longos e um ambiente de inovação pouco ágil.

Ao mesmo tempo, o volume destinado aos fornecedores continua sendo reduzido — não apenas por causa de vendas estagnadas ou em queda na Europa, mas também devido ao aumento do insourcing por parte dos OEMs. A intenção é ampliar a própria profundidade de criação de valor e reduzir a dependência em relação aos fornecedores.

// Subsídios cruzados e dependências: riscos na cadeia de suprimentos

Um problema central de muitos fornecedores é a forte dependência de OEMs individuais — frequentemente com participação no faturamento superior a 90%. Isso aumenta drasticamente o risco, sobretudo quando, ao mesmo tempo, são praticados subsídios cruzados entre projetos. Em uma situação de crise, o OEM prioriza os produtos com maior contribuição de margem — o que pode rapidamente se tornar uma ameaça existencial para fornecedores que financiam outros projetos de forma cruzada.

É necessário repensar essa lógica: os fornecedores precisam aprender a dizer “não” — quando o business case não promete sucesso sustentável. Um contrato aparentemente prestigioso pode rapidamente se transformar em uma armadilha econômica.

// Garantir flexibilidade — seguir novos caminhos de colaboração

Em um ambiente de mercado em retração, a “dança das cadeiras” já começou há muito tempo: quem reagir de forma lenta e hesitante já não conseguirá atender às parcelas de mercado remanescentes. As capacidades excedentes precisam ser reduzidas de forma consistente. Ao mesmo tempo, é necessária mais flexibilidade — estrutural, operacional e estratégica.

Uma possibilidade: cooperação com concorrentes. O que antes parecia impensável, hoje pode gerar novos efeitos de escala por meio de consórcios ou parcerias direcionadas, assegurando a capacidade de sobrevivência. A consolidação de volumes torna-se uma alavanca estratégica.

// Regulação e financiamento: a dupla pressão de custos

Um fator muitas vezes subestimado é o peso regulatório crescente na Alemanha e na UE. Seja por exigências de sustentabilidade, lei de cadeia de suprimentos ou padrões ESG — os requisitos aumentam continuamente, enquanto concorrentes internacionais operam com burocracia significativamente menor.

Paralelamente, o nível atual de juros dificulta os investimentos necessários. Muitos fornecedores enfrentam o desafio de viabilizar refinanciamentos — em condições muito piores do que há apenas alguns anos. Isso aumenta ainda mais a pressão econômica.

// Reestruturação, M&A e o fim das desculpas

A fase das otimizações superficiais chegou ao fim. Hoje, as reestruturações precisam ser mais profundas, pensadas de forma mais estratégica e implementadas com maior consistência. Quem continuar esperando terá de investir muito mais depois — e muitas vezes tarde demais.

O M&A ganha importância como instrumento de reestruturação, especialmente quando outras medidas já não produzem efeito. Embora, no passado, as sinergias e os efeitos de escala esperados muitas vezes não tenham sido concretizados, ainda hoje existem muitos motivos válidos para aquisições ou fusões direcionadas, especialmente quando há portfolios de produtos complementares ou acesso a novos mercados. Diversas empresas de private equity atuam com sucesso nesse mercado e tornam possível um novo começo para empresas que já haviam sido dadas como perdidas.